Il nuovo report del Capgemini Research Institute sull’AI generativa (Gen AI) nel management, “Gen AI at work: Shaping the future of organizations”, suggerisce che la Gen AI potrebbe avere un impatto positivo nelle prime fasi del percorso professionale.
In un’ottica a più lungo termine, il report rileva come la Gen AI abbia il potenziale per creare nuovi profili professionali, trasformare le strutture organizzative, guidare i team basati sull’interazione tra essere umano e AI e qualificare maggiormente i ruoli manageriali. Ma andiamo con ordine.
L’IA “amica” degli entry level?
L’adozione dell’IA resta bassa e ancora in fase embrionale. Il report evidenzia che la maggior parte dei dipendenti non ha la formazione necessaria per sviluppare le competenze legate all’AI generativa e, sebbene l’impatto della Gen AI sui percorsi di carriera sia stato molto dibattuto, questa nuova ricerca indica che la maggior parte dei leader aziendali ritiene che i ruoli entry level potrebbero evolvere in posizioni manageriali di primo livello entro i prossimi tre anni.
In questa prospettiva, la percentuale di manager nei team potrebbe aumentare dal 44% al 53% nei prossimi tre anni; solo il 18% dei leader e manager crede che la Gen AI ridurrà il numero di figure manageriali intermedie.
I dipendenti ritengono che, nei prossimi 12 mesi, gli strumenti di AI generativa potrebbero comportare un risparmio di tempo medio del 18% per i lavoratori entry-level, il che implica che potrebbero esserci miglioramenti significativi della produttività per i dipendenti junior. Tuttavia, il report tiene conto anche dei costi legati all’utilizzo dell’AI generativa. Inoltre, l’81% dei leader e dei manager si aspetta che emergano nuovi ruoli, come i data curator, gli specialisti di etica dell’AI e i trainer di algoritmi, a partire dall’entry level.
“Gli strumenti di AI generativa stanno diventando sempre più efficaci nell’agevolare compiti manageriali complessi, il che potrebbe mettere in discussione lo status quo della struttura organizzativa e del modo di lavorare”, ha dichiarato Monia Ferrari, Amministratore Delegato di Capgemini in Italia. “L’AI generativa ha il potenziale di trasformarsi da co-pilota a co-pensatore, in grado di collaborare in modo strategico, aggiungendo nuove prospettive e mettendo in discussione le ipotesi. Questo cambiamento potrebbe sbloccare un valore significativo se adattato a specifici casi d’uso aziendali, ma dipende da diversi fattori, tra cui la capacità delle organizzazioni di investire nella formazione e nella preparazione dei dipendenti, così come di adottare misure proattive per l’acquisizione e lo sviluppo dei talenti”.
Una nuova visione legata all’IA
Il report evidenzia che la Gen AI sta trasformando la visione dei ruoli di leadership e manageriali del futuro, orientandoli verso un approccio più strategico, focalizzato sul processo decisionale e sulla promozione dell’innovazione. Infatti, molti manager e leader ritengono che gli strumenti di Gen AI possano agire come co-pensatori al loro fianco.
Il 65% dei leader e manager intervistati vede un alto potenziale della Gen AI per compiti strategici complessi e più della metà dei leader ritiene che i manager giocheranno un ruolo critico come catalizzatori del cambiamento guidato dalla Gen AI. La tecnologia potrebbe anche far risparmiare fino a sette ore a settimana a leader e manager, con quasi otto leader su dieci convinti che la Gen AI avrà un impatto positivo sulla loro produttività nei prossimi 12 mesi.
La Gen AI ha il potenziale per ampliare l’ambito strategico dei ruoli di leadership. Attualmente, i manager trascorrono più di un terzo del loro tempo in attività amministrative. Tuttavia, la capacità dell’AI di automatizzare gran parte di questi lavori offre l’opportunità di concentrarsi su compiti di pianificazione strategica e problem-solving.
Nei prossimi tre anni, oltre tre quarti (78%) dei leader e manager si aspettano che la Gen AI potenzi le loro capacità di problem-solving e decision-making, e più della metà ritiene che le posizioni manageriali evolveranno verso una maggiore specializzazione. Il 57% dei leader delle organizzazioni che sono già in una fase avanzata nell’implementazione della Gen AI vede già il proprio ruolo diventare più strategico.
Sebbene l’adozione della Gen AI nel management presenti un buon potenziale, esiste un divario significativo tra potenzialità e utilizzo effettivo. Nonostante il 97% dei leader e dei manager affermi di aver sperimentato strumenti di Gen AI, solo il 15% li utilizza almeno una volta al giorno nel proprio lavoro.
La connessione fra dipendenti e AI
Per quasi la metà (46%) dei team, l’AI viene utilizzata semplicemente come strumento per migliorare le capacità e i flussi di lavoro esistenti. Tuttavia, stanno iniziando ad emergere partnership uomo-macchina. Un team su tre utilizza attualmente l’AI come un “membro del team”, ad esempio migliorando le prestazioni umane o utilizzando agenti di AI per completare compiti predefiniti senza intervento umano. Secondo il report, attualmente l’AI viene utilizzata come supervisore solo nell’1% dei team, ossia per dirigere, assegnare o dare priorità al lavoro umano. Tuttavia, nei prossimi 12 mesi, il 13% dei team prevede di utilizzare l’AI in questo ruolo. In un contesto guidato dall’AI, il giudizio umano diventa sempre più importante, e la maggioranza di leader, manager e dipendenti riconosce questa necessità.
E la Gen AI?
Nonostante il potenziale della Gen AI per migliorare la produttività in diverse funzioni lavorative, l’adozione è ancora in fase iniziale. Sebbene quasi due terzi (64%) dei lavoratori utilizzino già strumenti di Gen AI per il proprio lavoro, solo il 20% dei dipendenti lo fa quotidianamente.
I dipendenti inoltre mancano di competenze chiave, tanto che solo il 16% ritiene di ricevere il supporto necessario per sviluppare le proprie competenze in ambito Gen AI. Solo il 13% dei dipendenti afferma di essere esperto in competenze conversazionali con le macchine, solo un terzo afferma di saper gestire i rischi sistemici della Gen AI e meno della metà dichiara di avere competenze di prompt engineering.
Il report suggerisce che i membri dei team dovrebbero essere dotati delle giuste competenze in ambito AI, definendo regole e responsabilità per una collaborazione efficace tra essere umano e Gen AI, garantendo responsabilità in caso di errori dei sistemi di Gen AI e adattando flussi di lavoro e processi alla nuova era della Gen AI.
